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Les communautés de pratiques

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Voir aussi notre offre d’accompagnement des communautés de pratiques

Article de JY Prax publié sur le site du Pôle productique Rhône-Alpes

Introduction aux communautés professionnelles


Si une entreprise ne reconnaît pas officiellement les communautés, elles existeront quand même,

mais elles ne produiront pas les bénéfices que l’entreprise aurait pu en retirer.

Etienne Wenger


La communauté professionnelle, et notamment la communauté de pratique, est l’essence même de l’organisation basée sur les flux de connaissance. Elle est très informelle et souvent spontanée, donc difficile à manager ! Mais c’est un « lieu » privilégié d’intelligence collective, d’innovation, de création de connaissance collective.
La communauté de pratiques ne se limite pas aux frontières juridiques d’une entreprise ou d’une unité de production, c’est l’émergence de réseaux tissant des liens complexes entre des acteurs issus d’une « entreprise élargie ». C’est l’organisation en réseaux de connaissance, fondement de la Société du Savoir.
La communauté professionnelle oblige a prendre en compte la dimension humaine (facteurs affectifs et émotionnels, styles cognitifs, facteurs de tropisme) et ainsi de ne pas avoir la tentation de réduire le Knowledge Management à une simple problématique de gestion des contenus ou d’outils technologiques.

On distingue usuellement quatre types de communautés :

Communauté

Caractéristiques principales

Communauté d’intérêt

Regroupement de gens qui partagent des idées, croyances une cause commune ; réseau parfois implicite, il joue un rôle important dans la dissémination de l’information.
Exemple : anciens élèves d’une grande école

Communauté de pratiques

S’entraider, échanger de l’information, construire des relations, partager les idées et les pratiques.
La communauté de pratique est informelle, spontanée (adhésion volontaire) et transverse. C’est un mode d’organisation centré sur la compétence
Exemple : club d’experts, congrès médical

Groupe Projet

Le flux d’information et de connaissance y est subordonné à l’accomplissement d’une séquence de tâches pour délivrer un produit (prestation) avec des acteurs qui ont un rôle donné. Le groupe projet est centré sur la tâche.
Exemple : Equipe projet Twingo

Staff permanent

Le staff permanent est dominé par la fonction (statut).
Organisation efficace pour exécuter des séquences programmées en environnement stable et prédictible. Peu novateur.
Exemple : unité opérationnelle


De nombreuses autres caractéristiques guident les modalités d’échange de connaissances au sein des communautés : la taille, la distance géographique et culturelle entre les membres, le domaine… Nous n’en analyserons qu’une ici : la maturité.

Le développement des communautés

Une communauté composée de vieux amis qui se côtoient depuis plusieurs décennies, qui se font confiance, qui ont un langage commun, ne fonctionnera pas de la même façon qu’une communauté naissante. Le modèle de Tuckman décrit le développement de tout communauté en quatre étapes principales :

Forming
La communauté est naissante, les membres ne se connaissent pas encore ; ils sont plus préoccupés par eux-mêmes (qu’est ce que je fais là ? -qu’est ce que les autres peuvent m’apporter ?). La communauté n’est en fait qu’une collection d’individualités. L’objectif principal est de les aider à repérer des affinités : sujets d’intérêt commun, compétences ou savoir-faire complémentaires…

Storming
A l’occasion d’une situation d’action collective (crise, résolution d’un problème), les acteurs sont amenés pour la première fois à agir ensemble. S’en suivent d’inévitables conflits, débats où chacun cherche à imposer son point-de-vue, occuper telle position, ne pas se laisser aliéner par les autres… Cette « tempête » peut être très créative (brainstorming) ou très destructive (l’Europe face à la crise irakienne !).

Norming
Si les acteurs arrivent à dépasser l’étape précédente, alors s’en suit une période plus sereine où peuvent se définir les rôles et mission de chacun, les objectifs du groupe.

Performing
L’étape ultime est celle où l’équipe devient un TOUT supérieur à la somme des parties, c’est à dire qu’elle subsume ses membres. C’est le cas par exemple avec certains orchestres dont la « pâte musicale » ne permet pas de dissocier un instrument particulier ou de certaines équipes de football dont la marque, la personnalité et les performances sont pérennes sur plusieurs décennies, alors que la totalité des joueurs, coachs et dirigeants sont remplacés tous les 2 ou 3 ans.

Ce modèle de maturité est très intéressant car il nous guide sur les modalités de fonctionnement des membres et, par là, sur les fonctionnalités les plus adéquates des outils technologiques qui peuvent les supporter.
On peut intuitivement deviner qu’un workflow, par exemple, n’est pas l’outil le plus idéal pour une communauté naissante, où les membres cherchent à se repérer, se connaître mutuellement.

 

Le retour sur investissement des Communautés de Pratiques

Un manager d’unité opérationnelle peut voir d’un mauvais œil l’un de ses experts régulièrement s’absenter pour aller « discuter avec des collègues » sur des sujets sur lesquels « on ne voit pas de retour concret »…L’inévitable question sur le RsI des Communautés nous amène à repréciser la nature profonde de la création de connaissances.

La route du savoir
Où apprend t’on ? Principalement dans trois situations :
- en confrontant nos savoirs avec des actions réelles (apprentissage par la pratique, par l’erreur)
- dans des situations pédagogiques (apprentissage par l’écoute)
- par l’échange (apprentissage par l’échange d’idées, de pratiques avec des pairs).
Attardons nous sur cette troisième modalité.
Lors d’une réunion informelle d’une communauté de pratique, un échange d’idées, d’informations a lieu.
L’individu s’approprie ces idées, sans intentionnalité particulière, mais en les faisant siennes, c’est-à-dire en les convoluant avec d’autres idées, savoirs, expériences, issues de son bagage personnel.
Quelques mois plus tard et dans un tout autre contexte, cet individu, confronté à une situation, s’aperçoit qu’il dispose d’un savoir lui permettant de la résoudre ; il génère une valeur mesurable.
Mais il n’est pas forcément en mesure de retracer tout le chemin qui lui a permis de disposer de ce savoir, et de remonter jusqu’à l’idée originellement échangée dans cette réunion informelle. Ce faisant, il ne milite pas pour la survie de sa communauté de pratique.

Ainsi, loin d’opposer l’organisation en Communautés de Pratiques aux organisations opérationnelles classiques, on peut représenter la route du savoir sous la forme suivante :


Dans cette figure, un individu X (petit point bleu) est à la fois membre d’une ou plusieurs Communautés (en haut) ET collaborateur d’une unité opérationnelle. Il joue le rôle de l’abeille pollinnisatrice, selon le processus expliqué plus haut.
La Communauté de pratique crée des connaissances, principalement au bénéfice du salarié lui-même (motivation, développement personnel).
Ces connaissances sont ensuite (éventuellement) exploitées, mises en situation opérationnelle dans les unités, au profit du marché (client) et du compte d’exploitation de l’unité.
En cas de succès, l’entreprise peut alors mettre en œuvre des dispositifs tendant à la formalisation, validation, standardisation de ces pratiques (brevets, modes opératoires, normes…), les déployer à toutes les unités, créant ainsi une valeur pérenne sous la forme d’un « actif corporate ».

Analyse d’un cas concret : La société ElbowCay

Ces principes théoriques étant posés, examinons maintenant la réalité à travers un exemple vécu.
ElbowCay (nom fictif.. mais cas réel !) est un grand groupe industriel français qui fabrique et commercialise des matériaux de haute-performance à travers ses implantations en Europe, Amérique du Nord, Asie. Ce groupe souhaite mettre en œuvre une démarche de Knowledge Management dans le but de renforcer l’innovation et de créer de la transversalité entre les branches industrielles, en cassant notamment les barrières géoculturelles.
Une mission est confiée au cabinet POLIA Consulting, sous double maîtrise d’ouvrage : R&D et Stratégie.

Une série d’interviews nous livre la perception des professionnels interrogés :

Freins au partage

Attentes

Facilitateurs et leviers

ü Le temps
ü La langue
ü Les différences culturelles
ü L’ignorance de l’autre
ü Pas d’objectifs communs
ü Manque de visibilité sur bénéfice
ü Pas d’incitation à le faire
ü Culture de protection
ü NIH (not invented here)
ü Confidentialité
ü Manque de convivialité des outils

Mapping des expertises internes :
- Qui fait Quoi
- Qui sait quoi
- Qui s’intéresse à quoi
- Projets en cours
- Equipements lourds

Mapping des expertises externes :
- Fournisseurs
- Clients
- Labos et Universités
- Consortiums

ü Organiser un réseau des experts R&D et marketing
ü Favoriser la mobilité géographique
ü Déployer une plateforme technologique cohérente favorisant le travail collaboratif et l’accès aux informations ad-hoc
ü Donner une reconnaissance à l’effort de capitalisation et de transversalité
ü Former les cadres intermédiaires et managers opérationnels, conduire le changement culturel

A l’issue de ce diagnostic préalable, il a été proposé de lancer une phase expérimentale, basée sur le principes des « projets de percée » et dont quelques caractéristiques sont détaillées ci-dessous.

Deux communautés pilotes, transverses aux branches opérationnelles, ont été créées. L’une de 150 personnes très orientée technologie. L’autre de taille plus réduite (30 personnes) avec une cible plus marché. 12 mois après le lancement de la démarche, 4 autres communautés avaient rejoint le dispositif.
Les priorités d’action ont été définies sur un diagramme à deux dimensions :
- la facilité à atteindre des livrables (avec priorité sur les « Quick Wins »),
- le niveau local ou global, avec priorité au local.
Ainsi les actions de grande envergure et de long-terme étaient plutôt présentées comme des facilitateurs (« enablers ») et relayés à d’autres instances de la Direction Générale plus légitimes (DRH, DSI…)






L’accent n’est jamais mis sur la capitalisation comme une « accumulation forcée » de connaissances explicites (et souvent inutiles), mais sur le repérage des personnes, par leurs compétences détenues, par leur sujet d’intérêt, par leur activité.
L’idée est d’optimiser les réseaux humains de connaissances.
En effet, l’innovation réside dans l’émergence de concepts et idées nouvelles, issus de la fertilisation croisée de gens d’expériences différentes (cultures, technologies, marché, fonctions) ; c’est un dispositif fragile qui repose sur les affinités entre êtres humains, sur la confiance, sur la réciprocité. Les communautés, lieux d’échanges informels, non soumis à la pression du résultat, sont particulièrement propices à cette émergence.

 

Pour en savoir plus : Nous recommandons vivement la lecture du guide de mise en place et d’animation des communautés de pratique intentionnelles, publié par le CEFRIO, sur simple téléchargement à l’adresse : http://www.cefrio.qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf



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