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Ingénierie de la Connaissance et Génie de l’Organisation

Jean-Louis Lemoigne, Professeur à l’Université d’Aix-Marseille II, 1997


Préface du livre "Manager la connaissance dans l’entreprise" de Jean-Yves PRAX, INSEP Editions, 1997


Longtemps, les sciences fondamentales de l’ingénierie furent connues sous le nom de « sciences du génie », et le Québec francophone conserve encore ce riche héritage : les écoles d’ingénieurs y sont « facultés des sciences du génie ». La racine du « génie » (ou de « l’Ingenium » latin, cette « capacité de relier ce qui est séparé » rappelait G. Vico en 1710, s’étonnant de la difficulté de la langue française à traduire ce mot), ne s’avère-t-elle pas toujours vivace : génie maritime, génie civil, génie militaire, génie rural... survivent depuis trois siècles et cautionnent le génie urbain ou le génie logiciel que l’usage contemporain a volontiers accueilli dans les années 1970-1980. Pourquoi dès lors ne pas accueillir aussi le génie de l’organisation (ou le génie organisationnel : la formule n’est pas plus laide que le « Business Process Re-engineering » (BPR) que l’on est en train d’assimiler sans trop maugréer... et sans voir qu’il est bien plus réducteur et sclérosant que le génie organisationnel) ?

Avoir un mot pour le nommer ne permettrait-il pas de le penser ? Depuis près d’un siècle, l’organisation (dite) scientifique du travail a opacifié notre capacité culturelle à décrire, à imaginer, à vouloir même, cette prodigieuse invention des humains se reconnaissant capables non seulement de produire ensemble, mais aussi de relier, de maintenir ensemble. Non seulement faire ensemble mais aussi se savoir faire : se produire, se relier, se maintenir. Fascinante et intelligible complexité de l’organisation, ineffable et pourtant familière. « Non-triviale » dira H. Von Foerster, moquant les analystes et experts qui ne tiennent pour scientifiques que les modèles d’organisations triviales, comme celui de la ruche d’abeilles (une organisation cellulaire telle qu’elle optimise la quantité de cire requise pour stocker le miel, par le choix universel d’un angle du fond pyramidal de chaque cellule de 109° 26’ : triomphe des méthodes d’optimisation, assuraient déjà les mathématiciens calculant en 1739 ce résultat observé !1).

L’étonnant est qu’il nous ait fallu tellement de temps pour convenir que rien ne contraignait les organisations humaines à se concevoir comme des machines ou des systèmes triviaux, données par la nature et analysables ou décomposables en pièces détachables. Soupçonnons la « première informatisation », celle de la période 1960-1980 d’avoir contribué à conforter ce modèle trivial qui arrangeait bien les analystes-programmeurs : il suffisait, pensaient-ils, d’adapter l’organisation pour qu’elle s’ajuste au modèle « machinable » qu’ils établissaient consciencieusement en veillant à minimiser la consommation de ressources rares, en général la main d’oeuvre disait-on alors. Poussant l’abnégation à l’extrême, ils parvinrent même à « machiner » leur propre tâche d’analystes-programmeurs (ne fût-ce pas un des arguments de promotion des ateliers de génie logiciel ?), s’auto-contraignant ainsi à une fatalité du chômage qui devient soudain perçue comme « l’horreur économique ». Bien-sûr, le phénomène est plus complexe et il serait... trivial... de faire des informaticiens le seul bouc émissaire de tous les maux contemporains.

En revanche, on peut s’en prendre à cette culture trivialisante que nous a légué, depuis près de deux siècles, « le funeste présent de la science positive... que l’Europe a fait au Monde » (P. Valéry2). Rien ne contraint les organisations humaines à se concevoir comme des machines « divisables en autant de parcelles qu’il se pourrait », mais tout aujourd’hui nous incite à les concevoir comme des fascinants systèmes de production et de transformation des connaissances échangeables. Que l’on préfère les points de vue « purement » empiriques des praticiens de l’entreprise, qui ne croient que ce qu’ils voient (ou croient voir) ou les points de vue conceptuels des théoriciens de l’organisation sociale qu’ils soient sociologues ou économistes, on rencontre toujours cette commune perception : l’organisation humaine apparaît comme un système au sein duquel des humains « passent leur temps » à se parler, s’écouter, s’écrire, se lire, se souvenir, se rappeler, s’interpeller, se documenter, se raconter, se convaincre,... ; en un mot : communiquer, si l’on entend ce verbe en son sens le plus large : co-produire, co-échanger, co-mémoriser des systèmes de symboles appelés informations (qu’ils soient perçus sous leur forme médiate, numérisée par exemple, ou sous leur forme immédiate, éclat du regard ou timbre de la voix par exemple, « toute chose étant à la fois... médiate et immédiate... » rappelait déjà Pascal 3).

Concevoir - ou se représenter - les organisations humaines comme et par des systèmes de traitement de symboles (en entendant le symbole dans sa familière complexité, à la fois signe, signifié, signifiant 4), l’exercice n’est manifestement pas difficile pour l’observateur, qu’il se perçoive ou non comme appartenant à l’organisation qu’il considère : il n’a peut-être pas appris à le faire, mais il sait le faire ; on dit familièrement que « cela tombe sous le sens », sans doute parce qu’ainsi on donne volontiers du sens à ce phénomène apparemment incongru dans le règne animal : les êtres humains cherchant à former des organisations stables, identifiables, qui engendreront des comportements collectifs autonomes, par le seul truchement de leur aptitude à s’associer en des systèmes de traitement (production, transformation, mémorisation, transmission) d’artefacts appelés information ou langages.

Cette capacité des humains à former sans cesse système de traitement d’information par lequel leur organisation leur devient intelligible (« fait sens »), implique la possibilité de transformer sans cesse ce système. Rien a priori ne les contraint à adopter une forme unique, fut-elle présumée optimum par rapport à un critère unique dont le choix est fort embarrassant. On peut certes repérer un certain nombre de contraintes observables : les capacités humaines de computation, de mémorisation, de communication de systèmes de symboles ; mais on peut aussi, concevoir des artefacts qui permettent de reculer parfois très sensiblement ces limites de capacité : depuis un demi siècle, les nouvelles technologies de l’information et de la communication mettent à la disposition des acteurs-concepteurs de l’organisation nombre d’outils dont les performances sont spectaculaires, et chacun présume que la puissance de ces amplificateurs de capacité computationnelle vont encore continuer à se développer pendant quelques dizaines d’années au moins.

Ces modifications actuelles et potentielles des contraintes de capacité cognitives et communicationnelles sont telles que celles-ci ne peuvent plus être guère utilisées comme des arguments contraignants pour adapter les formes de l’organisation aux contraintes propres de la technologie : l’ingénierie informatique a (et va continuer à) si bien faire son travail qu’elle peut s’effacer devant l’ingénierie organisationnelle : quelles formes souhaite-t-on, à chaque instant développer au sein de l’organisation pour qu’elle s’adapte sans cesse aux projets des acteurs et aux contextes dans lesquels elle intervient ?

Les techniques du type « système client-serveur », « intranet », « global office » et tant d’autres que présente ou qu’évoque ce livre de J.Y. Prax rendent manifestement possible - et je crois, nécessaire - de nouveaux et passionnants développements de l’ingénierie organisationnelle : « l’organisation intelligente », à la fois se comportant de façon intelligente par rapport à ses projets fluctuant dans des contextes changeants, et catalysant l’exercice de l’intelligence des acteurs qui la constitue, est aujourd’hui une proposition raisonnable ; nous pouvons développer une ingénierie de l’organisation contemporaine qui soit à l’ingénierie de l’organisation traditionnelle ou taylorienne ce que l’architecte est à l’abeille dans la célèbre parabole proposée par K. Marx : « L’abeille surprend, par la perfection de ses cellules de cire, l’habileté de plus d’un architecte ; mais ce qui fait la supériorité de l’architecte le plus médiocre sur l’abeille la plus experte, c’est qu’il construit la cellule dans sa tête avant de la construire dans la ruche »5.

Cet exercice de conception et de reconception permanente de l’organisation (« concevoir, c’est construire dans sa tête avant... »), n’est-ce pas celui que déploie aujourd’hui le génie organisationnel que, pragmatiquement, les entreprises peuvent aujourd’hui exercer en s’interrogeant sur leurs projets et leurs transformations dans des contextes qu’elles assimilent audacieusement plus peut-être qu’elles ne s’y accommodent frileusement ? Pour développer cette INgénierie de l’Organisation s’assumant dans sa compleXité (le « projet INOX » n’est-il pas plus gracieux que le « projet BPR » que chacun interprète déjà comme le « projet dégraissage » ?), l’expérience des nouvelles technologies de l’Information nous livre aujourd’hui une riche et originale culture : celle qui se forme dans les développements contemporains de l’ingénierie de la connaissance : c’est le grand mérite de l’ouvrage de J.Y. Prax que l’on tient en main, que de mettre à la disposition des acteurs des organisations contemporaines (qui sont tous, potentiellement, compétents en génie organisationnel) cette culture exprimée sous la forme d’un retour d’expérience de l’ingénierie de la connaissance s’insérant dans le tissu complexe des organisations sociales.

On n’avait pas encore beaucoup entrepris de relier ces deux cultures encore en maturation, celle de l’ingénierie de la connaissance, et celle de l’ingénierie de l’organisation (ou lorsqu’on l’avait fait, c’était de façon souvent « trivialisante », réduisant la seconde à la première). Le livre de J.Y. Prax nous propose aujourd’hui une telle mise en correspondance, reliant les deux cultures, celle des technologies de l’information et celle de l’organisation humaine.

Correspondance certes inachevée : « en marchant se construit le chemin » conclut-il en reprenant le célèbre vers d’A. Machado qui devient la devise du génie organisationnel, dès lors que nous entendons nos organisations dans leur complexité : intelligible, productrice de sens et pourtant irréductible à ces modèles trivialisant qu’on voulut, un temps, leur imposer ! Correspondance qui invite les acteurs de l’organisation à un effort complémentaire de compréhension : pour que ces technologies de l’information ne soient pas perçues comme des techniques magiques de résolution de problème ...

Documentation intelligente qui constitue en quelque sorte « la connaissance de l’ingénierie de la connaissance », méta connaissance qui permettra à ses lecteurs d’exercer leur ingéniosité. A ceux qui revendiquent des « méthodes » clefs en mains qui leur évitent de réfléchir, rappelons le mot de G. Vico écrivant en 1710 « La méthode des études de notre temps » : « car la méthode nuit à l’ingéniosité ; et l’ingéniosité a été donnée à l’homme pour savoir, c’est-à-dire pour faire ».




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