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Article présenté à la 5e conférence du GECSO. Montreal, Juin 2012

L’homme, premier facteur de différenciation et d’innovation

par Jean-Yves PRAX


L’entreprise, qui a longtemps été calquée sur un modèle d’organisation militaire, commence à découvrir que certaines qualités de l’Homme, irréductibles à des modèles de management simplistes, sont déterminantes dans la différenciation concurrentielle et l’innovation.


L’entreprise, qui a longtemps été calquée sur un modèle d’organisation militaire, commence à découvrir que certaines qualités de l’Homme, irréductibles à des modèles de management simplistes, sont déterminantes dans la différenciation concurrentielle et l’innovation.

En parallèle, l’avènement du Web 2.0 et l’explosion des réseaux sociaux traduit une revendication par l’Homme d’être reconnu comme légitime détenteur de son propre capital de connaissance, de relations sociales et de créativité... Si l’Entreprise, mais également les Nations, veulent rester gagnantes dans la course concurrentielle, il faut qu’elles réapprennent à fidéliser leurs talents, facteurs de différenciation et d’attractivité, sans céder à leur vieille tentation de vouloir les subordonner.

Un nouveau contrat social liant l’Homme et l’Entreprise doit être inventé.

Dans cet article nous allons - d’abord situer la place de l’Homme comme facteur de différenciation concurrentielle, - évoquer la modification profonde de la relation entre l’Homme et son Entreprise, - puis nous tenterons de démontrer que l’un des premiers facteurs communs à toutes les innovations réussies réside dans les qualités de l’entrepreneur/innovateur lui-même.

Les facteurs de différenciation concurrentielle Si l’Entreprise reste incontestablement une machine à créer de la valeur, c’est de plus en plus l’Homme qui devient le premier facteur de différenciation concurrentielle. Expliquons-nous.

Qu’est-ce que la différenciation concurrentielle ?

C’est ce qu’une entreprise propose (et qu’achète le client), que les autres n’ont pas. Du moins, pas encore, car constatant que la première entreprise gagne des parts de marché ou des marges confortables, l’ensemble de la concurrence va tenter de la rattraper. Il y aura un ajustement - du moins en théorie. C’est pourquoi la représentation en « pyramide » ci-dessous, qui illustre ce phénomène, est un empilement chronologique qu’il faut lire du bas vers le haut ; chaque palier inférieur (par ex. la capacité de production) devant rester une capacité acquise, un socle... pour permettre à la bataille concurrentielle de se situer au niveau supérieur... et ainsi de suite.

Fig 1 : évolution des facteurs de différenciation concurrentielle et place grandissante de l’Homme.

(JPG)

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- Cette pyramide qui illustre la conception managériale occidentale dominante se lit du bas vers le haut :

-  Années 60 : l’entreprise taylorienne est principalement préoccupée par sa capacité de production. L’Homme n’existe pas, c’est un « poste de travail », il est remplaçable. Toute la connaissance est contenue (prétendument) dans les manuels d’exploitation...

-  Années 80 : on découvre les notions de « service » et de « qualité », on met du kaïzen partout et on commence à réfléchir en termes de processus transverses, donc de couple « fonction-tâche », ce qui donne naissance aux grands chantiers RH (GPEC , formation professionnelle). Certaines grandes institutions mettent dix ans à adopter le mot « client » dans leur sémantique (d’autres ne l’ont toujours pas fait en 2012 !)... Mais la GPEC ne traite pas toujours de l’Homme (« Roger »), elle traite de « familles de métier » avec souvent une logique de classification, pesée des postes, rémunération... acquise de haute lutte avec les organisations syndicales.

-  Années 95 : Avec le japonais Nonaka (Nonaka et Takeuchi, 1995), on découvre que toute la connaissance ne peut pas être capitalisée dans les manuels, qu’il existe un partie prépondérante, dite « savoir-faire » tacite, d’expérience contextuée, qui est détenue par le cerveau humain... Beaucoup d’entreprises, refusant cela, qu’ils considèrent comme une vulnérabilité, commandent à de (mauvais) consultants KM des grands chantiers de « capitalisation des connaissances des experts », sur fond de délocalisation... C’est le règne de « l’organisation experte » qui fait référence à une conception de l’entreprise dominée par la rationalisation des processus et la technologie. Mais pendant que les bases de données se remplissent de fiches en tout genre qui répondent à tout, sauf à la question qu’on leur pose, les praticiens continuent à aller voir « Roger » et le KM se traite à la machine à café...

-  Année 00 : Timidement, le Web 2.0 pointe son nez et offre à l’Homme une vitrine pour se faire connaître (ELS ), faire connaître ses opinions (Blogs), participer à des groupes d’échanges (forums), bâtir sa propre réputation. Dans les entreprises, nous essayons de promouvoir les outils de localisation du « qui fait quoi, qui sait quoi », les communautés transverses d’échange de connaissances...

-  Années 05 : Tout le monde parle d’innovation, même les politiques publiques se targuent de soutenir la compétitivité nationale à travers d’énormes soutiens à la R&D, l’innovation, aux clusters... Néanmoins les entreprises butent sur un obstacle sérieux : elles ne savent pas comment gérer « l’intrapreneuriat » ! L’Homme échappe à leur contrôle... il commence à revendiquer la paternité de ses idées et inventions, défend farouchement son autonomie, développe des relations intuitu personae avec les clients et fournisseurs, souhaite valoriser son propre capital d’expérience professionnelle (savoir-faire), et entend rester maître de ses relations personnelles (réseaux sociaux)... Au final, les principaux facteurs de différenciation concurrentielle : - idées/inventions/créativité, - savoir-faire, -réseaux sociaux, - fidélité du client, sont-ils le fait de l’Homme, ou de l’Entreprise qui l’emploie ?

Cette évolution du rapport entre l’entreprise et l’homme pose une question fondamentale : à qui appartiennent : -la connaissance (savoir-faire), -les idées (invention), -les relations (client, fournisseur) ?
- A l’entreprise revient la propriété du process et d’un certain nombre de savoirs formalisés, règles et consignes d’exploitation, la marque, le design et les équipements lourds, les ressources tangibles, les clients « établis », et les relations contractuelles avec les fournisseurs, sous-traitants... (fig. 2). C’est-à-dire tout ce qui est nécessaire pour assurer sa « rente ».
- A l’Homme revient l’expérience, cette alchimie créative, capacité à prendre les bonnes décisions face à des situations inédites, à inventer, à séduire un nouveau client, à mobiliser une équipe, à créer de liens durables, à donner du Sens. C’est-à-dire tout ce qui est nécessaire pour différencier une unité de production d’une autre unité de production. Et si l’Homme quitte l’entreprise, il ne peut pas laisser son cerveau à l’accueil !

Plus encore, à partir du moment où l’on admet que l’Homme, in fine, est responsable de son propre parcours de connaissances et que ces dernières se constituent au fil d’expériences, de rencontres, d’échanges, il devient impossible de délimiter la sphère « privée » de la sphère « professionnelle », propre à l’hypermodernité contemporaine (Lipovetsky et Charles, 2004).

En d’autres termes, on peut certes avoir des idées dans un laboratoire de recherche, mais on peut aussi en avoir dans une boîte de nuit, en jouant à la pétanque, ou sous la douche... Cela a en fait toujours été le cas, mais l’économie contemporaine basée sur la création de valeur par la connaissance, nécessite de prendre en compte cette disparition de la frontière vie-privée - vie professionnelle, dans le contrat social qui lie l’Homme avec son Entreprise

Fig 2 : A qui appartiennent -la connaissance, les relations clients, l’invention, les réseaux sociaux... ?

(JPG)
entreprise capitaliste VS post-capitaliste

Cela peut nous amener, en théorie, à distinguer deux définitions de l’entreprise :
- l’entreprise "capitaliste" où l’essentiel de l’appareil productif, y compris le salarié, est subordonné au Capital ; lui-même détenu par les actionnaires (fonds de pension...), avec toutes les dérives que l’on connaît actuellement d’une économie hyper-financiarisée, livrée à la spéculation, à une gouvernance aveugle et court-termiste des capitaux.
- l’entreprise "post-capitaliste" qui renoue avec ses propres racines étymologiques "entre-prendre" constituée par une association de personnes partageant un projet, des valeurs, mettant en commun leur expertise, leur énergie, leur talent pour une performance collective.

L’explosion des réseaux sociaux traduit une revendication par l’Homme d’être reconnu comme détenteur de son propre capital de connaissance, de relations sociales et de créativité... Depuis plus de dix ans, nous cherchons à promouvoir dans les entreprises des outils de localisation des expertises des salariés - avec des résultats plutôt décevant : les directions générales nous opposaient des arguments (confidentialité, difficulté de mise à jour), autant d’alibis de résistance au changement. Aujourd’hui, il est frappant de constater que, pendant que les entreprises continuent à résister à la mise en place d’outils internes permettant de caractériser Qui fait Quoi /Qui sait Quoi/ qui connait Qui...le Web 2.0 avec des outils comme Viadeo, LinkedIn... se charge de combler cette lacune, mais de façon totalement ouverte, publique, aléatoire et non contrôlée. A continuer comme cela, le seul endroit au monde où l’on ne trouvera pas les CVs des collaborateurs, ce sera dans l’intranet de l’entreprise qui les emploie !

1.1. Tous intermittents du spectacle ! On pourrait croire que ces personnes capables de valoriser leur propre capital de connaissance, ces « knowledge workers » comme les avait baptisé Peter Drucker (1993), sont réservés à des domaines d’activité tertiaire, voire quaternaire : une élite de sportifs, tops models et artistes de haut niveau, consultants, juristes, designer, professions libérales... mais voilà que ce phénomène s’étend aux activités les plus traditionnelles. Par exemple, une grande entreprise d’exploration gazière en Norvège, opérateur sur des champs off-shore de Mer du Nord, n’est plus constituée que par une équipe de 12 personnes, dont 10 en « back-office » (comptabilité, administration du personnel) : toutes les compétences cruciales, cœur de métier : géologue, géophysicien, gisement... sont confiées à des consultants-experts indépendants, qui mutualisent leur expérience de projet en projet, et restent ainsi au sommet de leur art.

On voit se poindre le modèle d’une entreprise qui ne serait plus constituée que d’une marque, de capacités, et d’un processus orchestrant la mise en œuvre de compétences « ad hoc » louées en juste-à-temps.

Si ce modèle apporte à l’entreprise l’agilité dont elle rêve, et à l’expert la reconnaissance qu’il attend depuis longtemps, ce n’est pas la panacée : il est porteur d’exclusion, d’une fracture sociale, pour toutes ces personnes qui, bien que dotées d’une expertise, ne sauront pas « se vendre », et se trouveront disqualifiées, marginalisées. On risque de voir apparaître des jeunes de la génération Y, très à l’aise avec les outils de « ranking » de leur e-reputation offrant une bien meilleure visibilité, donc employabilité, que certains « vrais » experts, peu familiers avec ces nouvelles technologies.

Mais si le poids de la protection sociale sur fond de désindustrialisation continue à s’alourdir pour l’entreprise, on peut craindre que cette tendance soit inéluctable. Dans le milieu des dirigeants de petites entreprises circule une boutade : « un recrutement en CDI (contrat à durée indéterminée), c’est une faute de gestion ! ».

Ce phénomène n’est pas nouveau, puisqu’il s’est déjà produit au début du XXe siècle avec l’avènement du machinisme et la fameuse dépression noire qu’il engendra. Pendant que, grâce à la mécanisation, la productivité américaine faisait un bond de 40% entre 1920 et 1927, 2,5 millions d’emplois disparaissaient !

Aujourd’hui une nouvelle révolution est en cours. Pour Jeremy Rifkin (1997), la réduction des emplois manufacturiers pourrait concerner 90 millions de personnes pour les seuls Etats-Unis, sur une population active de 124 millions. Peter Drucker estimait que les emplois industriels y passeraient dans la prochaine décennie à moins de 12% de la population active. Corrélativement, au cours des années 80, les entreprises ont dépensé plus de 1 000 milliards de dollars en ordinateurs et outils automatiques, montrant qu’elles préfèrent l’investissement à l’emploi salarié.

Alors, dans une « usine sans travailleur », peut-on espérer qu’il y ait un déplacement des emplois manufacturiers vers le tertiaire, des cols bleus vers les cols blancs, de la technique vers l’administratif ? Il n’en est rien, au contraire : Les technologies de communication, de bureautique, de gestion ont été, à leur tour, les agents de la « grande lessive du reengineering » c’est-à-dire d’une reconfiguration de l’entreprise visant à simplifier les lignes hiérarchiques et notamment à supprimer les postes d’encadrement intermédiaire. Pour Michael Hammer (2003), le reengineering pourrait supprimer entre 40% et 75% des effectifs de cadres salariés.

Si ce tableau n’est pas « souhaitable », car il annonce beaucoup de souffrances, il nous paraît inéluctable et surtout l’analyse que l’on en tire est que l’augmentation des chiffres du chômage est liée à une tendance de fond, une vague dont l’amplitude est de l’ordre du demi-siècle, que l’on peut nommer « quaternarisation »... et non à des crises financières, éclatements de bulles, et tentatives de récupération à des fins électorales, qui n’en sont pas la cause, mais l’un des effets symptomatiques.

L’économie contemporaine est encore analysée à travers des instruments, théories et idéologies qui datent du « New Deal » d’inspiration keynésienne, sous Roosevelt au lendemain de la grande dépression : -théorie des agrégats économiques, -produit intérieur brut , -importations et exportations, -revenu national brut, -croissance économique, -évolution du pouvoir d’achat, et pour la France notre -modèle de comptabilité... Quatre générations se sont succédées depuis et le « panier de la ménagère » ne contient plus de « moulin à légumes mécanique » mais un « Iphone »...

Suite de cet article "L’homme, les réseaux sociaux et l’innovation de rupture"


-  « Very pertinent ... perhaps even visionary »
-  « Wide ranging - not « scientific » in the reductionist tradition, thankfully : a broad assemblage of important ideas »
-  « This is the type of paper I find insightful and uplifting : a broad grasp of big issues affecting Management “science” and practice today, with visions of a feasible future. We have too few authors able or willing to think / write like this in academia today. »
-  « As it is a conceptual polemic, I suspect a number academics will dismiss the arguments as literary excursions that bypass the institutionalized requirements of “serious” academic work. But I disagree : broad, sweeping embrace of socio-economic trends is sorely lacking in Management, together with the visions they can install. This paper heads off in that direction and I consider it a worthy contribution. »


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